VINCULACIÓN
PERPETUIDAD EN CARGOS DE GESTIÓN Y PÉRDIDA DE LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA
Cesar Antonio Palacios
Universidad Pedagógica Experimental Libertador-Instituto Pedagógico de
Barquisimeto “Luis Beltrán Prieto Figueroa”, UPEL-IPB. Barquisimeto,
República Bolivariana de Venezuela
cesar_p@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0001-7086-277
Correo para correspondencia: cesar_p@hotmail.com
Recibido: 13/08/2025 Aceptado: 25/09/2025 Publicado: 29/09/2025
RESUMEN
Este estudio de
tipo hermenéutico-fenomenológico, pretende contribuir al debate para develar
respuestas, sobre los efectos de la perpetuidad en los cargos de gestión
universitaria ante las acciones negativas del Ejecutivo Nacional de la
República Bolivariana de Venezuela, entre ellas: el desconocimiento de la
Autonomía Universitaria y trabas para la renovación de autoridades, como se
establece en el marco legal. Considerando que las universidades, como entes
sociales no pueden desprenderse de su comportamiento sistémico, al estar
integradas por personas que establecen relaciones como un proceso natural en su
funcionamiento. Luego, la perpetuidad en los cargos directivos es un factor
entorpecedor para una gestión eficiente, que sumado a la pérdida de la autonomía
traen obstáculos para el cumplimiento de las metas. Sin embargo, la gestión
depende de la aplicación de principios gerenciales en un clima organizacional
que favorezca el desarrollo personal y profesional de sus integrantes, la
comunicación asertiva, el reconocimiento del ser humano y de sus necesidades
existenciales; entonces para garantizar estas acciones, es necesario una
gestión orientada bajo una concepción de lograr la autosostenibilidad.
Palabras clave: autonomía
universitaria, autosostenibilidad, gestión, perpetuidad.
PERPETUITY OF
MANAGEMENT POSITIONS AND LOSS OF UNIVERSITY AUTONOMY
ABSTRACT
This
hermeneutic-phenomenological study aims to contribute to the debate to reveal
answers on the effects of perpetuity in university management positions in the
face of the negative actions of the National Executive of the Bolivarian
Republic of Venezuela, including: the lack of recognition of University
Autonomy and obstacles to the renewal of authorities, as established in the
legal framework. Considering that universities, as social entities, cannot be
separated from their systemic behavior, being made up of people who establish
relationships as a natural process in their operation. Then, perpetuity in
management positions is a hindering factor for efficient management, which
added to the loss of autonomy brings obstacles to the fulfillment of goals. However,
management depends on the application of managerial principles in an
organizational climate that favors the personal and professional development of
its members, assertive communication, recognition of the human being and their
existential needs; Therefore, to guarantee these actions, management is
necessary based on the concept of achieving self-sustainability.
Keywords: university autonomy,
self-sustainability, management, perpetuity.
1.
INTRODUCCIÓN
En esta
investigación, desde el accionar del autor, justifica y legitima los métodos, técnicas y procedimientos
utilizados. Siendo el método asumido el fenomenológico apoyado en la
hermenéutica, porque es apropiado para captar la realidad, interpretar la
información, contextualizar y generar una conclusión pertinente. Como la
intención del estudio es fundamentar los efectos producidos por la perpetuidad
en los cargos directivos y el desconocimiento de la autonomía universitaria en
la gestión de las universidades nacionales y el establecimiento de relaciones
entre estos dos factores, sin olvidar que son instituciones con una estructura
sistémica y por lo tanto organizaciones humanas.
Desde luego las autoridades deben cumplir
diferentes funciones sin descuidar la gestión centrada en las personas, sus
acciones y necesidades. Es decir, la actual sociedad exige un accionar en
consonancia con los cambios y nuevos horizontes gerenciales partiendo de los
principios básicos: planificar, organizar, controlar y evaluar las actividades
desarrolladas dentro y fuera de la organización.
De igual manera, entre los predecesores se
menciona en el ámbito internacional, a
Ramírez (2020) en su tesis doctoral presentada en la Universidad de Valencia
(España), titulada “Modelos Eficiencia y rankings en la gestión pública
universitaria. Modelos de medición y comparación a través del análisis
envolvente de datos”, caracterizó el contexto mediante un estudio sociológico,
realizando entrevistas y encuestas, observando que lo humano está devaluado;
sin embargo, se sigue exigiendo en las instituciones de educación superior
cumplir con las misiones de docencia, extensión e investigación.
Asimismo,
usó el paradigma positivista con enfoque cuantitativo y para dar cumplimiento al
propósito investigativo usó la intervención estructurada, el análisis
envolvente de datos, análisis multivariado de componentes y de factores para
obtener índices de eficiencia relativa con los cuales diseñó un modelo que
vincula estos factores con los rankings universitarios ARWU y QS. La
contribución de este trabajo es que su carácter multidimensional, resume la
realidad en un modelo que permite la comparación en rankings nacionales e
internacionales considerando sus limitantes y restricciones. Entre ellas: la
necesidad de evaluar la eficiencia en el sector de educación superior y la
definición de políticas para la gestión de recursos.
Y
en el ámbito nacional, se cita a Olmos (2021) con su tesis doctoral “Visión de
una Gestión para la Función de Extensión Universitaria en el Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio desde la perspectiva de la Gerencia
Social”. En la misma, se plantea como propósito generar una aproximación
teórica de la visión de una gestión social, que permita potenciar la
interacción de forma efectiva con las comunidades en su área de influencia
organizacional.
Se
empleó el paradigma interpretativo con el método fenomenológico, para conducir
el estudio, en donde los actores sociales fueron los Coordinadores de los
Programas de Extensión del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
(IMPM) de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL).
En
la recolección de información se usó la observación participante y la
entrevista en profundidad; y concluyó que una gerencia con pertinencia social, debe
promover la construcción de escenarios para el abordaje y la solución efectiva
de los problemas comunitarios, coadyuvando así a la promoción del desarrollo
social, bajo un compromiso ético social y la gestión transcompleja del mundo
actual. También se menciona a Mogollón (2020) con su tesis doctoral “Gerencia
Docente Universitaria Desde una Mirada Epistémica en el Contexto Educativo
Venezolano”; en donde se enfatiza la necesidad de que las universidades diseñen
su proceso gerencial docente sustentado en un desarrollo nacional para impulsar
cambios desde lo local a lo global, con pensamiento complejo, crítico y constructivo
que gestione proyectos conectados a la realidad socioeducativa del país para la
formación integral del estudiante, con miras a activar los principios
administrativos y científicos, desde una transdisciplinariedad gerencial que
profundice lo educativo.
En
sus bases teóricas, la autora menciona la disciplina social de la gerencia de
Drucker, el poder del conocimiento de Foucault, el pensamiento complejo de
Morín, las teorías del Aprendizaje y de la Acción en Reflexión de Schön; con
estos conocimientos conceptuales-epistémicos redefinió la praxis gerencial
educativa, desde lo ético, académico y humano.
En
este estudio descriptivo, se asumió la metodología hermenéutica, desde el
paradigma fenomenológico interpretativo. Y se aplicó la entrevista en
profundidad a gerentes docentes de tres universidades venezolanas, de la cual
surgió saberes que fueron interpretados y de los hallazgos, se realizó el
constructo: Gerencia docente como eje de articulación con el contexto educativo
universitario venezolano. A continuación, se presentan algunas definiciones,
necesarias en esta investigación.
Gestión Universitaria
En las últimas décadas, las universidades han
adecuado su gestión a los eventos de su entorno, incluyendo la realidad con sus
procesos externos e internos, donde la pasividad para dar respuesta, ya no es
pertinente. Es decir, las autoridades deben actuar con dinamismo, asumiendo comportamientos
y conductas y según las demandas reales. Afirma, Gutiérrez (2007) que el éxito
en la gestión depende de las competencias organizacionales del directivo y su
capacidad para formar equipos de trabajo.
Mientras
Ortega y Freites (2017), sostienen que la gestión universitaria es el conjunto
de mecanismos administrativos, que ejecuta los responsables de la dirección de
los asuntos referentes a las funciones de docencia, extensión e investigación.
Esto indica que surgirán retos por la complejidad del entorno, los cambios con
sus consecuencias y causas; entonces, la perspectiva humana como apoyo en estos
procesos, conlleva a estructuras abiertas de gestión para la transformación
hacia el mejoramiento continuo.
Pérdida de Autonomía Universitaria
La Autonomía
Universitaria (AU) posee larga data en el país y como principio democrático, otorga
libertad a las universidades públicas para dictar normas de índole político,
funcional, académico, patrimonial y administrativo. En la República Bolivariana
de Venezuela (RBV), se otorgó por ley especial en 1958, pero es en 1999 que se
reconocen como “universidades autónomas” a todas las universidades públicas y
privadas, con excepción de las experimentales, al establecerse como derecho
constitucional a través del artículo 109 de la actual Carta Magna. Por
consiguiente, existen bases legales para la AU (Constitución de la RBV y Ley de
Universidades, LU).
Para Fuenmayor (2008), incluye: la inviolabilidad del
recinto universitario, personalidad jurídica, patrimonio propio, libre elección
de autoridades y designación de personal docente, de investigación y
administrativo; libertad para dictar normas internas, planificar, organizar y
realizar los programas de investigación y extensión. En la tabla 1, se muestra un
ejemplo de la Matriz
II para los hallazgos relevantes en la pérdida de AU.
Perpetuidad en los Cargos
Es la permanencia en cargos de elección popular o de libre remoción
por un largo tiempo, excediendo los lapsos para su renovación; para Robbins y Judge (2009), es un factor dañino a la gestión. Mientras que Barradas, et al. (2018), la
consideran causa de síntomas (por ejemplo: apatía y cansancio físico), como
resultado del trabajo en entornos desequilibrados por las diferencias entre las
expectativas y la realidad, dando origen al síndrome de “Burnout”, el cual es
una sintomatología negativa para el clima organizacional y las interrelaciones.
Las instituciones de educación
superior (IES) en la RBV se rigen por la Constitución (CRBV) y la Ley de
Universidades (LU), entre otras. Esta última, establece en su artículo 9 la AU
y puntualiza entre los cargos de elección popular: los miembros del Claustro
Universitario, los jefes de escuela, facultades, decanatos y departamentos;
también, indica los de libre nombramiento. En la tabla 2 se muestra una de las matrices II.
Integración de los hallazgos para la subcategoría Perpetuidad en los Cargos.
2.
METODOLOGÍA
La perspectiva metodológica,
considera el
estudio de los fenómenos tal como son percibidos, se experimentan o viven.
Husserl (1962) afirma que la fenomenología, puede ser reflexión filosófica,
enfoque o método; como enfoque estudia la subjetividad y su abordaje en la
creación de sentidos inherentes. Si se concibe como método es una metodología
para acercarse al conocimiento; al respecto resalta Martínez (2004) que: a)
Estudia vivencias poco comunicables, que determinan la comprensión de la vida,
b) Se aplica a estudios psicológicos, sociológicos y educacionales, partiendo
de una descripción sin prejuicios, y c) Es cualitativo, porque explica el
comportamiento, naturaleza y esencia del fenómeno.
Para Heidegger (1974), es el estudio de los
fenómenos para “ver lo que se muestra, tal como se muestra a sí mismo, y en
cuanto se muestra por sí mismo” (p. 252), asumiendo que la realidad es
interpretada en el proceso natural de conocer de las personas.
Según Gadamer (1984), todos los métodos se
apoyan en la hermenéutica para producir hallazgos, porque los seres humanos
perciben la realidad, caracterizada por la intransferibilidad, lógica,
creencias y el discurso, como “… formas de experiencia en las que se expresa un
conocimiento y una verdad que no puede ser verificada con los medios de la
metodología científica” tradicional (p. 24). Luego, surgirán opiniones,
verdades y valores que integrarán el trasfondo de las percepciones.
Asimismo,
se aplicó instrumentos para recoger la información con una entrevista
desinhibida de condicionantes. Del mismo modo, al describir estas realidades, se
colocó los prejuicios de lado, para: a) Valorar las experiencias y vivencias de
los actores sociales , como una descripción del fenómeno; afirma Husserl (1962),
que el mundo social es como lo perciben los sujetos, b) Considerar el entorno,
como insumo para la actividad hermenéutica; al respecto, para Heidegger (1974) toda
hermenéusis pertenece a un momento histórico y c) Desarrollar procesos de
interpretación y comprensión de las percepciones sobre el fenómeno; porque según
Gadamer (1984), la realidad se comprende en la continuidad
subjetiva-intersubjetiva, sentando así las bases para internalizar la
realidad sistémica y contextualmente.
Diseño y fases de la investigación
Según
González (2007) el diseño de investigación es:
...la inmersión viva del investigador en el campo de investigación, la
cual no está sujeta a reglas a priori
ni a una secuencia rígida de momentos, sino que está dirigida de forma activa
por el investigador en función de las necesidades del modelo teórico que
desarrolla sobre el problema de investigación. (p. 77)
Existe
una dependencia entre las partes del proceso que concibe alinealidad y
considera las particularidades de cada actor, las situaciones surgidas e intencionalidades
del estudio. Se asume el método propuesto por Martínez (2004), integrado por
cuatro (4) fases continuas, recursivas, superpuestas y mezcladas entre sí, en
base a la estructura que da sentido a los actos externos como un conjunto,
donde es necesario el análisis crítico, según las metas de cada etapa:
1. Etapa Previa. Clarificando el presupuesto: En ella, se establecen las
bases teóricas, las normas para guiar el proceso investigativo y la
caracterización del escenario estudiado.
2. Etapa Descriptiva: Se justificó las técnicas para la recogida de las
experiencias y descripción del fenómeno con transparencia para reflejar la
realidad desde la óptica de los entrevistados.
3. Etapa Estructural: Se analizó la información, determinando su
significado y con la triangulación se develaron aspectos temáticos,
describiendo los protocolos, significados más relevantes, límites e idea
central para cada unidad de análisis.
4. Discusión de Evidencias: Se redactan las reflexiones sobre la realidad
desde las relaciones y categorías obtenidas, cruzándolas con otros
investigadores e interpretándola para establecer comparaciones o complementos, visualizando
las posibles diferencias o semejanzas.
.
.
Criterios de selección
de los informantes claves
Los
informantes claves, fueron escogidos con intencionalidad para asegurar una
información confiable y pertinente, en función de los propósitos. Y entre los
criterios de selección, se considera: tener títulos académicos de cuarto o
quinto nivel, más de 4 años de labor en el cargo; asimismo, se escogió a
docentes con experiencia en cargos de dirección intermedia (coordinador
institucional, de programa o jefe de departamento, laboratorio, entre otros),
disposición para ofrecer transparencia, el rol que asumen y el conocimiento del
contexto.
Para el escenario, se escogió dos universidades en
Barquisimeto-Estado Lara y una en Canoabo-Estado Carabobo, respectivamente:
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO),
catalogada como 1S, Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL), sistematizada
con 2L y para la Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” (UNESR), se
usó 3R. Se entrevistó a nueve (09) directivos quienes, con sus criterios,
experiencias y conocimientos, toman decisiones administrativas, económicas y
políticas en la gestión universitaria. De igual manera, los informantes fueron
identificados como Actor Versionante 1 (AV1) y sucesivamente hasta AV9,
contestaron un guion con 12 preguntas abiertas. Los informantes fueron claves,
porque de sus aportes emergieron categorías iniciales, subcategorías y las
Unidades de Análisis, para contextualizar y formular recomendaciones sobre el
objeto estudiado.
Técnicas e Instrumentos para recolectar la Información
Para
aproximarme a la subjetividad de la realidad, se aplicó técnicas cualitativas
entre ellas: la observación y la
entrevista en profundidad. La primera según Rusque (2007), es “aquella que hace
que el investigador se inserte en la comunidad y se mezcle con las demás
personas, produciendo el menor grado de cambios posibles en la vida cotidiana
de las personas”. (p. 190).
Es
decir, su carácter emergente, permite el acercamiento al objeto desde su
cotidianidad, para captar acciones, significados, opiniones, sentidos,
actividades de la vida e intereses de los entrevistados. Desde luego, como docente universitario, se posee una imagen
inicial de la realidad que ayudó al diagnóstico preliminar. Asimismo, Rusque (2007)
considera a la
entrevista en profundidad:
...un método de recolección de información que algunas veces resulta
ser más parecido a una conversación que a un intercambio formal de preguntas y
respuestas, pero que sin embargo no puede quedarse solamente a nivel de una
conversación, porque si esto sucediera difícilmente puede formar parte de las
teorías de investigación. (p. 181).
Para esta autora, es un
proceso abierto donde el discurso conversacional es el elemento para conseguir
la información. Luego, es importante asumir una postura de aceptación
incondicional de lo que el actor social expone, sus perspectivas, experiencias,
creencias y valores.
La información se grabó
en formato MP3, para reproducir los acontecimientos e incidentes. Asimismo, según
Rodríguez,
et al. (1999) la entrevista en profundidad, es una conversación abierta para abordar
actividades o sucesos del entrevistado y difícil de observar. O sea, describe
una visión del mundo, desde sus cosmovisiones, necesidades y limitantes. Por lo
cual, se aplicó una entrevista semi-estructurada con un guion en función de la
intencionalidad investigativa para recoger la información y generar la
documentación que se procesó, con la finalidad de obtener las bases de los
posibles hallazgos.
Técnicas para analizar la
Información
Se
utilizó la categorización y triangulación como técnicas de análisis. Según
Coffey y Atkinson (2003), la primera es la codificación para organizar la
información a un concepto preliminar y establecer categorías. Entonces, es la
descomposición en unidades significantes de las cuales se obtiene las ideas
relevantes, categorías y
subcategorías. Y la triangulación, es el cruce de toda la información, con los
teóricos mencionados y la postura personal sobre los elementos surgidos;
interpretando y sintetizando, para contrastar o unir los testimonios
significativos, semejantes o divergentes; usando una matriz para triangular y
analizar desde diferentes matices la realidad, emergiendo entre los ejes: Burnout,
Gerencia y Época Transmoderna. Los pasos aplicados fueron:
1. Ordenar la información. Luego, se categorizó los significados emergidos
utilizando la Matriz I. Organización de la Información para la Asignación de
Categorías Iniciales y Detección de los Hallazgos Relevantes. Culminada esta
etapa, se inició la actividad hermenéutica e interpretativa; y con esta matriz,
se determinó las
categorías y subcategorías, para cada unidad regente o eje temático, estableciendo igualmente
las características que integran en un todo coherente y lógico la información.
2. Con la asignación de categorías, se determinaron los hallazgos, se
trianguló la información utilizando la matriz II. “Integración de los hallazgos relevantes detectados en las categorías
emergidas”. En las tablas 1 y 2 se muestra estas matrices.
3. Después, con estos hallazgos relevantes, se contextualizó la realidad
referida por los entrevistados y se obtuvieron los elementos significativos para
clasificarla e interpretarla a medida que emergían los hechos representativos.
Análisis de la información
Afirma,
Sabino (1992):
… analizar significa descomponer un todo en sus partes constitutivas
para su más concienzudo examen. La actividad opuesta y complementaria a ésta es
la síntesis, que consiste en explorar las relaciones entre las partes
estudiadas y proceder a reconstruir la totalidad inicial. Lo dicho tiene
aplicación directa en la metodología de investigación: si nuestro objeto es
siempre un conjunto coherente. (p. 86)
Con
esta información, se establecieron las subcategorías iniciales en ATLAS.ti
(llamadas códigos). Luego se agruparon en categorías emergentes (en ATLAS.ti
son las Familias) y luego se procedió a convertir los archivos de audios a
texto (en formato txt o docx) con herramientas de inteligencia artificial (IA)
como fueron, los softwares en línea (Sonix y Transkriptor). Este análisis sirvió
para determinar los contenidos relevantes, las combinaciones de categorías,
interpretación y contextualización para la conceptualización y caracterización
de la perpetuidad en los cargos de gestión y la pérdida de la autonomía
universitaria, así como sus efectos en la acción gerencial dirigida a crear una
autogestión exitosa y orientada a la auto-sostenibilidad y al ganar.
3.
RESULTADOS
Entre
los resultados resalta que, los entrevistados coinciden en que la perpetuidad
en los cargos de gestión universitaria, poseen varias causantes, una de ellas
son las sentencias dictadas por el TSJ, actuado en favor del Gobierno y en
menoscabo de las instituciones de educación universitaria (IES); por ejemplo,
la 0324 dejó en “segundo plano”, la renovación de autoridades; confirmando lo expresado por
Cardozo (2024), de que la educación no es prioridad para el Gobierno. Para
Márquez (2008), los procesos de renovación del personal son importantes, para
mantener el clima organizacional, entonces, en las universidades un factor detonante de caos es la pérdida de la autonomía,
aunque solo surgió dos veces con los aportes de AV1 y AV3.
Sin embargo, indirectamente los
entrevistados la relacionan con la ausencia de apoyo y transparencia
financiera, asignación deficitaria de recursos, falta de renovación de las
autoridades en cargos de alta y media gerencia; así como su incidencia negativa
en la deserción del personal y en quienes asumen cargos sin poseer los
requisitos, experiencia y capacitación necesaria. Según los entrevistados,
la perpetuidad en los cargos ha causado graves daños contra la autonomía y la
gestión universitaria, además de inconformidades, ruptura del estado
biopsicosocial del trabajador, desarrollo de síntomas conducentes al síndrome
de “Burnout” (malestar con los compañeros, impaciencias, cansancio, apatía y
estrés). Luego esto llama a considerar estas problemáticas y como comunidad
plantear soluciones.
Por lo tanto, y en
coincidencia con los entrevistados se resaltan sus ideas con lo expresado en
entrevistas a medios de noticias por autoridades del sector universitario.
Igualmente existe concurrencia entre las razones para la perpetuidad en los
cargos, como son: el desconocimiento del marco jurídico válido para la
educación superior, la aplicación de medidas coercitivas por el Ejecutivo
Nacional usando dependencias gubernamentales, entre ellas: Ministerio del Poder
Popular para la Educación Universitaria (MPPEU), Oficina de Planificación del
Sector Universitario (OPSU), Tribunal Supremo de Justicia (TSJ) y Consejo
Nacional Electoral (CNE), entre otras; y su injerencia en la prohibición de
elecciones. Por ejemplo, la sentencia N° 0324 emitida por la Sala Constitucional
del TSJ, dejó sin efecto la autonomía universitaria, derecho constitucional
declarado en el artículo 109 de la CRBV y en el artículo 9 de la LU.
Entonces, para superar esta coyuntura, es necesario contar
con el apoyo de las autoridades para financiar cursos de capacitación o
formación requerida en el área gerencial, manejo del estrés y marco jurídico
regente, para evitar incurrir en faltas legales. Para la ONG Aula Abierta (2019),
en Venezuela se viola el marco legal universitario y citas algunos ejemplos,
porque estas instituciones representan “… una voz crítica ante las políticas
estatales” (p. 21). Por lo tanto, para coartarlas ha violado su autonomía universitaria, afectando la calidad de la formación
académica; al respecto, es válido considerar que ante estas problemáticas toda la comunidad universitaria debe plantear soluciones. En
las tablas 1 y 2, se muestra un ejemplo del proceso de triangulación.
Tabla 1. Matriz II. Integración de los hallazgos
relevantes detectados en la subcategoría Pérdida de AU.
|
Unidad Regente: |
Burnout. |
Categoría: |
Disminución del Desempeño. |
|
|
Subcategoría: |
Pérdida de la Autonomía Universitaria (27). |
|||
|
Código/Universidad: |
1S |
|||
|
Código/entrevistado: |
Comentario del Entrevistado |
Contraste Teórico |
Interpretación del
Investigador |
|
|
AV1 |
Entonces
uno, porque de hecho incluso (27) ahora no se
paga ni siquiera directamente a la universidad, sino directamente por la
plataforma para la educación, esto nos tomó la poquita autonomía que teníamos,
… (LINEA 387-389) |
La Autonomía Universitaria (AU), tiene su
basamento legal en la CRBV y en la Ley de Universidades. Aunque, en las
entrevistas solo surgió dos veces de manera directa, pero indirectamente es
mencionada por todos los entrevistados, al comentar como la falta de apoyo y
transparencia financiera, manifestadas con una asignación de partidas
presupuestarias deficientes y las negativas del CNE para renovar las
autoridades del Claustro Universitario, inciden negativamente en la falta de
personal, originando que se asuman cargos sin la experiencia y capacitación requerida.
Estas acciones, conllevan al síndrome de “Burnout”, estrés y fatiga laboral,
afectando la gestión universitaria, porque uno de los pilares del
funcionamiento de las IES es la AU. Por eso, su pérdida es un factor de alta importancia,
en especial las Universidades Experimentales. |
||
|
AV3 |
... (28) se controle el costo que
tienen hacia las universidades para el Estado, pero que respete la autonomía de las universidades.
(LINEA 396-397) |
|||
Nota: Elaborado por el autor.
Tabla 2. Matriz II. Integración de los hallazgos
relevantes en la subcategoría Perpetuidad en los cargos.
|
Unidad Regente: |
Burnout. |
Categoría: |
Disminución del Desempeño. |
||
|
Subcategoría: |
Perpetuidad en los Cargos (28). |
||||
|
Código/Universidad: |
1S |
||||
|
Código/entrevistado: |
Comentario del Entrevistado |
Contraste Teórico |
Interpretación del
Investigador |
||
|
AV3 |
…,
(20) ha afectado en el sentido de que a veces
uno, cuando está en un cargo, es de la visión que uno tiene. Siempre
es bueno que haya una renovación, porque tú puedes tener una visión
diferente. (28) Y aproximadamente la última
elección, hablando de la universidad, fue en el 2008 … (LINEA 421-424) Porque
eso implica que todos los cargos son encargados y ahora todavía no hay ningún
cargo por elección. (28) De todos los
departamentos que tiene la universidad, nada más uno, fue electo y como
todavía está activo, pero tiene como 30 años de servicio… (LINEA
431-434) |
Establece la LU, que las universidades son
instituciones con autonomía (art. 9). Mientras, el artículo 26, define entre
las funciones del Consejo Universitario: normar las elecciones de autoridades
(numeral 17) y la potestad para dictar sus normativas internas en el numeral
21. Pero, una sentencia de la Sala Constitucional del TSJ, dejó sin efecto
este artículo, violando la AU, como derecho establecido en la CRBV. |
Para AV3, la perpetuidad resta la libertad a la
gestión universitaria, porque es una forma de quitar autonomía a las IES; siendo
causa de impaciencias, malestar, apatía, cansancio y estrés laboral. Asimismo,
esta inconformidad reduce el ánimo del personal, situación que debe evitarse,
ya que el ente un valor agregado muy importante. |
||
Nota: Elaborado por el
autor.
4.
CONCLUSIONES
Un síntoma del síndrome de
“Burnout” es el agotamiento emocional, producido por la apatía y cansancio
desarrollado en las autoridades y manifestándose en la falta de apoyo para los procesos básicos o
desconociendo normas vinculadas a obtener recursos físicos y financieros, para dar
respuestas a las necesidades existentes; ante la desidia (agravada por el COVID-19) y la deserción
en el personal, la gestión de los directivos es limitada por leyes y normativas desfasadas en tiempo y espacio, que no
dan soporte legal a su accionar dentro de la realidad y crisis actual. Esto se
agrava con la dejadez mostrada por el Ejecutivo Nacional, como medida
para coartar la creación del pensamiento crítico.
Luego, ante la crisis y
políticas antes mencionadas, los directivos deben proponer alternativas para
solucionar todas las anomalías y carencias padecidas, entre ellas: la perpetuidad en los cargos y la pérdida de autonomía universitaria.
Las cuales entorpecen el desempeño gerencial y generan irregularidades, como son: cargos asumidos por Forfait que juntos a la falta de transparencia y experiencia gerencial, desencadenan el incumplimiento de normativas
legales.
Evidentemente, un factor determinante en la falta de experiencia
gerencial es la deserción, porque cuando surge una vacante en un cargo de
gestión, la designación es para quien esté dispuesto a realizar el trabajo, aun
sin poseer los méritos y la preparación, o algunas veces obedece a un nombramiento
por interés (político o personal) para favorecer a alguien. Al respecto,
considero que sin importar el caso es necesario capacitarlo en las funciones
del cargo. En resumen, la poca disposición en el personal para asumir cargos y las sentencias del TSJ, actuando en favor del Gobierno y
en menoscabo de las IES; es una causante para la perpetuidad en los cargos.
5.
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