Revista Científica y Arbitrada del Observatorio Territorial, Artes y Arquitectura: FINIBUS.  
Vol. 5, Núm. 9 (ene - jun 2022) ISSN: 2737-6451.  
Indicadores resilientes y sostenibles del BSC mediante Analytics Network  
INDICADORES RESILIENTES Y SOSTENIBLES DEL BSC MEDIANTE  
ANALYTICS NETWORK  
RESILIENT AND SUSTAINABLE INDICATORS OF THE BSC THROUGH  
ANALYTICS NETWORK  
1*  
2
Luzardo-Arteaga Melanie Sophia ; Zavala-Alcívar Antonio Xavier  
1
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Carrera de Ingeniería Industrial. Manta – Ecuador.  
Correo: e1316439205@live.uleam.edu.ec  
2
Docente de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Carrera de Ingeniería Industrial.  
Manta – Ecuador. Correo: antonio.zavala@uleam.edu.ec  
RESUMEN  
En la actualidad, la rivalidad y sectorización de ciertos productos, hacen que tener una ventaja  
competitiva, por más mínima que sea, significa estar a un paso más adelante que la competencia,  
sin embargo, gestionar dicha ventaja no se hace de la noche a la mañana. Cada vez es más  
frecuente el nacimiento de nuevas propuestas cerveceras en el país, gracias a las tendencias de  
evitar el consumismo muchas personas optan por escoger lo nuestro, y otras al mismo tiempo  
porque se han instruido que al mismo tiempo comienzan apreciar las grandes diferencias que  
existen en disfrutar una cerveza elaborada con productos autóctonos del sector, a otra cerveza  
que es elaborada en grandes líneas de producción que a su vez mueve muchas masas; sin  
embargo, el precio es lo que más resalta y se diferencia de ambas.  
Palabras clave: Indicadores Sostenibles, Analytics Netoworks, BSC.  
ABSTRACT  
Currently, the rivalry and sectorization of certain products mean that having a competitive  
advantage, no matter how minimal, means being one step ahead of the competition, however,  
managing said advantage is not done overnight. morning. The birth of new beer proposals in the  
country is becoming more and more frequent, thanks to the tendency to avoid consumerism,  
many people choose to choose ours, and others at the same time because they have been  
instructed that at the same time they begin to appreciate the great differences that they exist in  
enjoying a beer made with native products of the sector, to another beer that is made in large  
production lines that in turn moves many masses; however, the price is what stands out the most  
and differs from both.  
Keywords: Sustainable Indicators, Analytics Netoworks, BSC.  
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Fecha de recepción: 05 de octubre de 2021; Fecha de aceptación: 08 de diciembre de 2021; Fecha de  
publicación: 10 de enero de 2022.  
Luzardo-Arteaga et al. (2022)  
1. INTRODUCCIÓN  
En la vigente investigación se va a hacer referencia, el uso de un cuadro de  
mando integral o BSC de sus siglas en inglés, que se define como una  
herramienta de estudio de situación de una empresa, que hace cierta similitud  
con el análisis FODA; sin embargo, las diferencias radican que el BSC  
proporciona un método prescriptivo para el diseño de indicadores estratégicos,  
es decir, se adapta de acuerdo a las necesidades, además de que los resultados  
son objetivos con distintas perspectivas, a diferencia, del análisis FODA, que es  
algo más generalizado. La característica principal es la gestión estratégica,  
enfocada de la nueva época del conocimiento, saliendo un poco del enfoque  
tradicional. (Grajales Alberto, Serrano Edgar, 2015)  
Para poner nuevos desafíos y ser focos de revolución en el medio, se ha  
propuesto a la empresa CEVECSA, realizar un cuadro de mando integral, con el  
fin de tener resultados, que los mismos se basaran en indicadores resilientes y  
sostenibles. Los resultados obtenidos, serán el punto intermedio de la  
investigación, para obtener respuestas, es decir una decisión, pues este es el  
sentido de la investigación y para eso, se usará un análisis de procesos en red,  
que no es más que una esquematización de variables, de las cuales, dado a las  
circunstancias estructurales, nos dará la opción más viable.  
2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)  
Los creadores del Cuadro de Mando Integral son Kaplan & Norton (2009),  
quienes manifiestan que: “el cuadro de mando integral contempla los indicadores  
financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación  
futura. Los objetivos e indicadores de cuadro de mando se derivan de la visión y  
estrategia de la organización”.  
De acuerdo a Niven (2003) se puede describir el Cuadro de Mando Integral como  
un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la  
estrategia de una empresa. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro  
de mando representan una herramienta que los líderes pueden usar para  
comunicar a los empleados y partes interesadas externas, los resultados y los  
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impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión y sus objetivos  
estratégicos.  
Por otra parte, Biasca (2002) considera que el CMI, es la organización de un  
conjunto de indicadores que le permitan a un gerente tomar decisiones, saber  
qué pasa y completar sus actividades gerenciales. El cuadro de mando integral  
con sus siglas en inglés (BSC), es una herramienta de gestión, en la cual con  
ayuda de indicadores se puede medir el rendimiento de la empresa, y también  
se la usa como ruta viable para poder cumplir las metas propuestas por la  
empresa.  
3. ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP)  
Saaty (1999) en su libro, propuso una nueva teoría que extiende el “Proceso de  
jerarquía analítica (AHP) a casos de dependencia y retroalimentación y  
generaliza el enfoque de supermatriz, para el potencial para hacer frente a la  
complejidad en toda regla, incluidos escenarios, partes interesadas, criterios,  
subcriterios y similares”. The Analytic Network Process. “Es la principal  
herramienta de la investigación científica para probar hipótesis y resolver  
problemas”.  
Un ANP es una herramienta de toma de decisiones en las áreas de política,  
ingeniería y manufactura. Los resultados indican que el ANP se utiliza  
predominantemente para selección y evaluación. La red de procesos analíticos  
(ANP), de sus siglas en inglés es una teoría multicriterio de medición utilizada  
para la toma de una validación de una forma relativa dándola como decisión a  
partir de juicios individuales, mediante un programa que se llama super decisión.  
4. INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO (KPI)  
Selmeci et al. (2012) definen los KPIs como “herramientas que muestran el  
rendimiento de un objetivo en particular y la distancia actual para alcanzar su  
cumplimiento”.  
11  
Luzardo-Arteaga et al. (2022)  
Kaganski et al. (2017) sostienen que “el resultado de las operaciones de negocio  
es el rendimiento y, al ser los KPIs una herramienta de evaluación del  
rendimiento, permiten la evaluación de los objetivos de la organización y la buena  
gestión del rendimiento”.  
Uno de los usos de los KPIs, es que contribuyen al alineamiento de las  
actividades diarias de las organizaciones con sus objetivos, al permitir la  
cuantificación de los aspectos de las actividades como las entradas y las salidas  
(Horkoff et al., 2009). Los Kpi o los indicadores de gestión son una herramienta  
imprescindible para la organización al momento de realizar actividades que, junto  
al cuadro de mando integral forman una dupla perfecta, en la cual su objetivo  
principal es medir un rendimiento en base a las especificaciones y necesidades  
que tiene una empresa.  
5. PROCESO ANALÍTICO EN RED  
La metodología ANP personifica un problema de decisión multicriterio como un  
modelo en red desarrollada por elementos de decisión y conglomerado de  
elementos, pudiendo tenerse en cuenta las disímiles interacciones entre ellos  
(
Saaty, 1999), lo que permite una modelización más próxima de la realidad  
Sánchez-Zamora et al., 2017). La representación completa de las bases  
(
teóricas y operativas del método ANP puede localizarse en (Saaty, 1999), si bien  
a continuación se da un extracto de las etapas primordiales a seguir para la  
aplicación del método:  
1) Modelización del problema como red. El diseño de la red es uno de los  
puntos clave para la considerada solución al problema (Saaty, 1999). Las  
unidades fundamentales que componen la red son los elementos o nodos del  
sistema analizado, que se congregan en componentes o clústeres (de decisión  
y de alternativas). Consecutivamente, se equiparán las relaciones entre los  
elementos que conforman la red. Las relaciones pueden ser internas, cuando  
uno y otros elementos conciernen al mismo componente o clúster; o externas,  
cuando los elementos corresponden a distintos componentes o clústeres. Para  
ello, asiduamente se hace uso de una matriz de influencias. En esta matriz las  
filas y las columnas están desarrolladas por todos los elementos de la red  
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agrupados por clústeres, de forma que en la asimilación por pares toman el valor  
cuando el elemento de la fila interviene en el criterio de la columna y 0, cuando  
no preexiste dicha influencia.  
2) Elaboración del cuestionario. Una vez examinadas las relaciones  
prevalecientes entre los elementos de la red, el siguiente movimiento consiste  
en establecer las prioridades relativas de los diferentes elementos con respecto  
al elemento que los somete (Saaty, 1999). Dando un ejemplo, las alternativas  
deben ser estimadas y contrastadas unas con otras en base a los subcriterios y  
estos con relación a los criterios. Para eso es necesario implantar, en aquellas  
casillas donde se ha determinado que hay relación (los que toman el valor 1 en  
la matriz de influencias), la antelación del elemento de la fila con respecto el  
elemento de la columna habiendo en cuenta la influencia de la pieza de  
elementos del clúster al que concierne el elemento de la fila (Arias, 2018; Bobes,  
J2010).  
La autoridad de un elemento sobre otro se ha conseguido utilizando una escala  
de calificación que fluctúa entre 1 (influencia muy débil) y 9 (influencia muy  
fuerte) (Carmona-Torres et al., 2014). La puntuación contigua utilizada es  
semejante a una serie de calificación en ANP donde el paraje de escala 9 es 9/1  
veces mayor que el punto del nivel 1, 9/2 veces mayor que 2, y así  
continuamente. A manera en AHP, los valores suelen ser conseguidos  
suponiendo el auto vector de la matriz de juicios de cada conjunto de  
asimilaciones pareadas (Sánchez-Zamora et al., 2017).  
Pues, mediante la exploración de dicha literatura y las peculiaridades del caso  
de estudio desarrollado, el afán de la metodología ANP se ha ejecutado a través  
de las consecuentes fases:  
•
Nivel I: pertenece al objetivo primordial, o meta, que se intenta alcanzar al  
solucionar el problema de toma de decisiones. Tal caso es el diseño de  
indicadores resilientes y sostenibles del BSC mediante analytics network  
process aplicado a la empresa Cervecsa.  
•
Nivel II: consta de los tres grandes criterios de sostenibilidad: económica,  
ambiental y social.  
13  
Luzardo-Arteaga et al. (2022)  
•
•
Nivel III: se corresponde con los subcriterios, que son los ítems más  
concretos dentro de cada discernimiento de sostenibilidad.  
Nivel IV: se constituye de las posibles alternativas al problema planeado.  
En este caso son cuatro alternativas que incluyen diferentes sistemas de  
comercialización de alimentos.  
6. CONCLUSIONES  
Dentro de la empresa CERVECSA, en el marco situacional actual por el que está  
atravesando, en orden de reinventarse en el mercado, con este estudio se  
analizaron las posibles alternativas que podrían dar solución a los problemas  
concurrentes mediante nuevas ideas que fueron plasmadas en una reunión de  
tipo presencial, en el cual se interactuó con el máximo representante de la  
empresa, y el jefe de producción.  
Siguiendo con esta modalidad, de las alternativas propuestas y como parte del  
resultado de priorización de las mismas, se dio a conocer que, la alternativa A2  
(experiencia impartida para el cliente) supone la mayor prioridad para alcanzar  
las metas de la empresa. Las alternativas A3, A1 y A4 siguieron en orden de  
prioridad respectivamente. Por lo tanto, potenciar la relación cliente empresa  
será la que marque las pautas para lograr el objetivo, la cual se enfocaría en  
tratar de vender la mejor experiencia al cliente, haciéndolos parte de la única  
empresa cervecera de la ciudad de Manta.  
REFERENCIAS  
Arias, F. (2018). El Proyecto De Investigación. In Ambientes virtuales de  
aprendizaje. https://doi.org/10.2307/j.ctt2050wjh.5  
Biasca, R. (2002). Performance Management: Los diez pasos para construirlo.  
Buenos Aires.  
Bobes, J. (2010). Revista de Psiquiatría y Salud Mental: Introducción. Revista de  
Psiquiatría y Salud Mental, 3(SUPPL. 1), 1. https://doi.org/10.1016/S1888-  
9891(10)70007-0  
Carmona-Torres, C., Parra-López, C., Hinojosa-Rodríguez, A., & Sayadi, S.  
2014). Farm-level multifunctionality associated with farming techniques in  
(
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Revista Científica y Arbitrada del Observatorio Territorial, Artes y Arquitectura: FINIBUS.  
Vol. 5, Núm. 9 (ene - jun 2022) ISSN: 2737-6451.  
Indicadores resilientes y sostenibles del BSC mediante Analytics Network  
olive growing: An integrated modeling approach. Agricultural Systems,  
127(May 2014), 97–114. https://doi.org/10.1016/j.agsy.2014.02.001  
Grajales Alberto, Serrano Edgar, H. C. (2015). Los métodos y procesos  
multicriterio para la evaluación. Luna Azul, 40, 285–306.  
https://doi.org/10.17151/luaz.2015.40.2  
Kaganski, S., Majak, J., Karjust, K., & Toompalu, S. (2017). Implementation of  
Key Performance Indicators Selection Model as Part of the Enterprise  
Analysis  
Model.  
Procedia  
CIRP,  
63,  
283–288.  
https://doi.org/10.1016/j.procir.2017.03.143  
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). La vinculación de los indicadores del  
cuadro de mando integral. El Cuadro de Mando Integral: The Balanced  
Scorecard, 187–208. https://core.ac.uk/download/pdf/90646972.pdf  
Saaty, T. L. (1999). Fundamentals of the analytic network process. Proceedings  
of the ISAHP 1999, 1–14. https://doi.org/10.1007/s11518-006-0158-y  
Sánchez-Zamora, P., Gallardo-Cobos, R., & Ceña-Delgado, F. (2017). Análisis  
de los factores de resiliencia en territorios rurales de Andalucía mediante  
técnicas de Proceso Analítico en Red (ANP). ITEA Información Técnica  
Económica Agraria, 113(1), 68–89. https://doi.org/10.12706/itea.2017.005  
Selmeci, A., Orosz, I., & Orosz, T. (2012). Key Performance Indicators used in  
ERP performance measurement applications. Subotica: IEEE 10th Jubilee  
International Symposium on Intelligent Systems & Informatics.  
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